今年3月1日，苏晏宁博士(Dr. Ioannis Sapountzis)正式履新，出任勃林格殷格翰大中华区总裁兼首席执行官。在上任后与全球总部的频繁交流中，苏晏宁敏锐地察觉到了一个显著的变化：跨国药企总部对中国系统性创新优势的认知，正达到前所未有的高度。“这不仅是关注度的增加，这是一种真正发自内心的关注，他们真正想要去理解中国市场，更好地发挥中国市场的优势。全球对中国的关注，以及总部坚信我们能够在中国把机遇转化为成功，这让我感到非常振奋。”

勃林格殷格翰大中华区人药业务总经理陈文汉补充道：“我们经常向全球同事谈起‘中国速度’和‘中国质量’。尤其是今年，随着多位全球高层接连访华，眼见为实，他们真切地看到了中国创新生态系统的活力。”

在充分认知并认可中国创新的基础上，苏晏宁与总部探讨的核心议题，已经从“为什么要关注中国”，走向了更深层次的“怎么做”。“我们还能做得更多吗?如何进一步加速?如何更好地利用中国这一生态系统，去赋能我们的早期研发、后期管线以及商业化组织，从而为患者带来更大的获益?”

勃林格深耕中国市场的企业底色一直是敢为人先，从2019年前瞻性地启动“中国关键(China Key)”战略开始，到2025年在“中国关键”的基础上进一步深化布局，正式启动“中国专家(China KEE)”。过往的深厚积淀，让此次勃林格中国战略的全面升级显得水到渠成。在全新发布的中国战略中，中国市场被赋予了前所未有的战略权重——不仅是公司全球的增长引擎，更跃升为外部创新与早期研发的战略枢纽。

在勃林格殷格翰之前，阿斯利康、赛诺菲、诺华等跨国药企的“中国战略升级”都呈现出高度一致的底层逻辑：即打破过去“全球研发、中国销售”的单向输入模式，将中国前置到全球早期研发链条中，建立覆盖“基础研究-临床开发-本土制造-商业化”的全价值链闭环，并以中国创新反哺全球。

为了将宏大的愿景与使命转化为切实的行动，勃林格明确了五大战略支柱，这也是其现阶段深耕中国的五大优先事项。

全新研发中心，锚定“中国速度与质量”

“总部非常关注如何更好地利用中国强大的科研基础和临床开发专长，进一步参与早期和后期临床研究。”苏晏宁强调，“我们首个优先事项，就是要强化我们在中国的早期研发能力。”

这直接引出了勃林格殷格翰在华战略升级的最关键落子——在上海张江建立全新的人药研发中心。

从宏观行业视角来看，中国毫无疑问已经成为全世界最活跃的生物医药创新生态系统之一。跨国药企若想在下一个十年继续保持竞争优势，必须真正躬身入局。正如苏晏宁所言：“此举是为了更好地捕捉行业机会，也是进一步强化我们对于中国创新的长期承诺。”

这一全新的研发中心不仅是一个物理意义上的研发设施，更是勃林格将中国愿景转化为实际行动的枢纽。据介绍，未来该中心将承担起双重使命：一方面，极大加强勃林格与中国顶尖医院、科研人员和学术机构的深度合作;另一方面，致力于产出高质量的本地临床证据，让中国更早、更深地参与到勃林格的全球早期临床工作和开发网络中。通过生成具有广泛适用性的早期临床证据及概念验证数据(PoC)，让中国成为驱动全球创新的引擎。

当然，新的研发中心并非从0开始，而是建立在勃林格此前中国研发体系升级的成果之上。

2025至2026年期间，勃林格在华迎来了爆发式收获期：斩获3款新药、5项适应症获批，部分成果在中国实现全球同步获批甚至全球首发。创新药物那米司特片治疗特发性肺纤维化(IPF)的适应症在中国获批只晚于美国两周;治疗进展性肺纤维化(PPF)的适应症在中国的获批时间甚至早于美国;而针对HER-2突变晚期非小细胞肺癌的口服靶向药宗艾替尼片，距离美国获批也仅晚了两周，且从提交NDA到惠及患者仅用了一年的时间。

苏晏宁还举了一个极具代表性的案例来说明“中国速度”：勃林格一款在研创新药物的II期研究将全球首家中心设在了中国，得益于中国“IND 30天快速审批通道”，该项目从中心启动到首例患者筛选仅仅用了短短7天。

这种惊人的速度，一方面得益于中国药品审评审批制度改革的巨大红利，另一方面也印证了“中国关键”项目的成功，表明勃林格此前已经将中国临床研发体系与全球进行了深度整合。

在苏晏宁特别强调的早期研发能力上，“中国关键”项目的核心突破正是打破了早期临床的壁垒。以2025年获批的宗艾替尼片为例，中国参与了其全球首次人体试验。整体而言，中国目前已参与到勃林格全部的关键临床开发项目，以及高达75%的全球早期临床开发项目中。

如果说建立上海研发中心是在华强化“内部创新”的第一大优先事项，那么“拓展BD及外部创新合作机会”则是其第二大优先事项。目前，勃林格全球管线中有高达50%依托于外部创新。在中国，勃林格将继续聚焦肿瘤、心血管、肾脏及代谢(CRM)疾病、炎症、精神健康与眼健康等关键领域，积极寻找有望解决高度未满足医疗需求的前沿新技术与新疗法。

不论是对内掷下重金建立研发中心，还是对外积极拓展BD交易，勃林格这两大核心优先事项的底层逻辑完全一致——一切为了创新。而创新的生命线在于速度和质量。对勃林格来说，内部研发中心侧重于链接中国强大的学术与临床科研网络，继续打磨“中国质量”;而外部BD合作则侧重于拥抱中国活跃的产业与生物技术网络，借力“中国速度”。

商业版图扩大与本地化生产，夯实“长期承诺”

在过去几年里，受宏观经济波动、资本寒冬以及支付端压力等因素交织影响，国内医药行业不乏悲观的声音，部分跨国企业对中国市场的预期曾发生动摇，甚至做出了收缩性动作。

但在这样的大环境下，勃林格殷格翰高管团队展现出了对中国宏观环境的强烈信心。他们相信中国市场过去是、现在是、未来也必将持续成为全球最具规模和活力的医疗市场之一。研发上的投资固然是重中之重，但这仅仅是勃林格深耕中国全价值链的一部分。以研发为起点，顺势引出了其战略升级的第三个和第四个优先事项——进一步扩大在中国的商业版图，以及进一步扩大本地化生产和供应链规模。

陈文汉表示，勃林格首先将持续投资，扩大商业网络并提升新药的可及性。据介绍，基于管线布局，勃林格在中国有清晰的短、中、长期业绩增长驱动力。近中期，过去两年内上市的三款新药——注射用替奈普酶、那米司特片、宗艾替尼片将是关键的增长引擎。中长期来看，针对中国高发疾病的三款新药将接棒成为主要增长动力：包括用于减重及MASH(代谢相关脂肪性肝炎)的GCGR/GLP-1R 双重激动剂索弗度肽(Survodutide);治疗慢性肾病和心衰的Vicadrostat/恩格列净(Empagliflozin);以及专注呼吸领域、治疗支气管扩张症的维多卡替(Verducatib)。长期来看，在肿瘤领域，一款新型DLL3/CD3双特异性T细胞衔接器(TcE)创新药欧布妥米单抗(Obrixtamig)有望获批上市，持续贡献增量。

依托于上述强劲且差异化的创新管线，勃林格对中国市场的持续增长充满信心，并立下了明确的战略目标：预计到2030年，将在中国斩获近20项新产品或新适应症的批准。

中国医药市场是一个充满活力的市场，同时竞争也极其激烈。在肿瘤、代谢等热门赛道，靶点拥挤、同质化竞争严重，而勃林格正在寻找差异化的商业化竞争路径。

首先，以高度差异化的创新产品线构建护城河。以代谢领域的GLP-1为例，陈文汉指出，肥胖是一种复杂的慢性代谢性疾病，不存在适用于所有人的单一治疗方案。勃林格敏锐地抓住了索弗度肽在减少肝脏脂肪、改善代谢功能方面的卓越疗效，将其核心适应症瞄准了伴有中度或晚期纤维化的非肝硬化MASH。目前，该药物在治疗伴有纤维化的MASH 成人患者方面的潜力也已获得美国FDA和中国监管部门的“突破性治疗药物”认定。在中国，MASH发病率高且缺乏有效治疗手段。

此外，结合治疗慢性肾病和心衰的Vicadrostat/恩格列净(Empagliflozin)，勃林格在心肾代谢(CRM)领域构建了一个从糖尿病、心衰、肾病到MASH的完整慢病管理闭环，形成了难以复制的系统性竞争优势。

其次，超越单一的药品销售，构建广泛的本土医疗生态。“如果想要走得快，我们可以独自走;如果想要走得远，我们需要一起往前努力。”陈文汉的这句话，道出了在中国商业化成功的一大路径——深度绑定本土医疗生态。勃林格的商业版图扩张不仅仅是销售网络的铺设，更是医疗基础设施和医疗生态的共建。例如，卒中是中国主要死亡原因之一，多年来，勃林格与中国卒中学会及政府部门紧密合作，作出高度承诺，致力于提升卒中诊疗水平，目前已在中国协助建设了近2,600家卒中中心。

除了投资商业版图的扩张，进一步扩大本地化生产和供应链规模是勃林格在华长期承诺的另一个重要部分。

目前，勃林格位于上海张江的人用药品生产基地已经跃升为亚太地区最重要的生产与供应中心之一。以成熟期大品种恩格列净为例，其本地化生产不仅能满足中国庞大糖尿病患者群体的需求，更能广泛覆盖并出口至东南亚等周边国家。而且，这里不仅将生产恩格列净等成熟期的大品种，更在不断承接最新创新药的本土化落地。例如，2026年三季度开启了肺纤维化创新药物那米司特片的本地生产，让中国患者以更快的速度、更稳定的供应享受到全球同步的创新红利。

对于跨国药企而言，“原研转地产”绝非简单的产能转移。它不仅能够大幅缩短供应链周期、降低生产与物流成本、更快响应中国患者的迫切需求，更是跨国药企向中国政府与市场传递“长期扎根”承诺的最有力证明。

从早期研发中心，到投资扩大商业版图，再到重资产投入的本地化生产与供应链网络，勃林格殷格翰用一套清晰的“全价值链”在华投资逻辑，传递了对中国市场和患者的“长期承诺”。

组织与人才战略升级，中国嵌入全球决策核心

跨国药企的战略升级，往往与其组织架构的调整紧密相连。与苏晏宁今年3月1日到任一同进行的是一项关键的架构调整：大中华区正式从新兴市场中独立，且大中华区负责人直接进入了人用药全球执委会，参与公司业务的最高决策。

过去，中国市场在跨国药企的全球版图中多被划归亚太区或新兴市场区，在资源分配与产品引进上偏向执行端。勃林格殷格翰的这一调整，实质上是核心决策权的重置。正如苏晏宁所言：“中国正直接参与到公司业务最高决策过程，这一调整也代表着我们将进一步释放中国市场潜力。”

因为这意味着，中国患者的疾病图谱、本土未满足的临床需求以及医保支付环境，有望在勃林格全球管线的早期设计阶段被纳入考量。将中国的洞察和战略视角直接纳入公司决策核心，也使得本地团队获得了更大授权，从而能以更敏捷的姿态应对中国市场的变化。

当然，任何顶层组织架构的跃升，若无底层人才体系的支撑都将是空中楼阁。当中国区在组织架构中被赋予了“全球决策者”与“全球创新引擎”的新定位后，勃林格对中国人才的诉求也随之发生了改变——从培养最懂本地市场的执行者，升级为打造具备全球视野的领导者。

这正是勃林格将“人才发展”列为现阶段另一个关键优先事项，并推出“Act! China(中国行动人才计划)”的深层逻辑。该项目通过持续完善人才评估机制与提供针对性的全球流动支持，帮助中国本土人才拓展国际视野、积累全球经验。甚至将其定位为跨国企业未来全球核心领导者的重要来源地。从而在人才层面真正完成将中国嵌入全球决策核心的闭环。

至此，勃林格中国战略的五大支柱已经非常清晰：即中国不仅是增长引擎，更是创新策源地、全球研发引擎、供应链枢纽以及人才高地。这五大支柱共同支撑起“在中国，为中国，惠世界”的核心指导原则。其中，“惠世界”(China for Global)概念的提出，标志着其本土化战略进入了新阶段。

综合来看，勃林格在2026年升级后的中国战略，是一次涵盖创新药物管线开发、提升创新药可及性、加强本土创新合作、升级本地化生产与人才发展的系统性投资布局。从设立早期研发中心到投资全价值链，从中国高管进入全球决策层到中国人才走向全球，勃林格殷格翰正在深度嵌入中国医药产业生态，中国和全球正在深度融合。

“我希望通过这些战略举措，向外界传递一个清晰的信息：中国对于勃林格殷格翰的重要性正持续提升。我们将坚定不移地扎根中国，持续投入，与各方携手合作，将我们在中国的发展愿景一步步变为现实。”苏晏宁总结道。